原文網址: https://www.managertoday.com.tw/topic/view/46?sid=55872&ty=1 出自《經理人》
如何建立一個高績效團隊？這是世界上所有主管都想知道的大哉問，尤其對於空降到組織中的新主管來說特別有難度。因為團隊成員對空降主管並不熟悉，或許還帶著些敵意，這對從外部被指派到組織中，肩負翻轉績效責任的新主管來說是完全正常的。
我曾任職於7個不同領域的產業，包括紳寶（SAAB）、日本安永（EY）顧問公司、可口可樂、戴爾電腦、聯想、愛迪達、海爾電器等頂尖企業，也多次「空降」到績效不佳的組織，被期待在短時間內產出顯著的成果。
在此分享我把剛接手的陌生團隊打造成高績效團隊的幾個原則與做法：
1. 提出清楚的願景
領導者的最重要的職責是「領導及引領團隊」，尤其是在前景未明的困境中。因為有了願景才有了方向，在這艘船上的每個人才會能知道要往哪個目標駛去。
要能提出清楚的願景，一開始就要先從宏觀的全球視野看問題的本質：「現在全球在發展什麼？」「現在民眾追求的是什麼？」「產業結構會慢慢呈現什麼樣的變化？」
多次描繪宏觀的情境，並且連結到自己公司的課題上，再回到宏觀情境去，反覆地執行。比如說：當我以新手身份進入了家電產業的冰箱部門，首先要做的事不是去看量販店的狀況，或是研究競爭商品，也不是查看公司內部的技術文獻，而是去思考社會趨勢的未來變化，從冰箱的定義開始分解，到冰箱在社會的存在意義，抽取出不僅技術和作用等知識，而是冰箱本身的核心價值，最後討論出來的產品很有可能不是一般人所認知的「冰箱」。
2. 勇於做出決策
除了提出願景之外，領導者還需要「做決策」。「做出正確的決策」不是個簡單的任務，這就是組織需要領導者的原因，而不是讓所有人都可以做決策，因為總是要有人對決策的後果負責。
雖然「提出願景」及「做決策」是領導者一上任就必須要做的事，但是如果你的角色是空降主管或是剛接手士氣低落的團隊，你肯定會面臨到非常多無法掌握的情況，常常手忙腳亂，無所適從。這時候必須勇敢決定是要把重點放在內部溝通協調、新流程的改造，或是新產品的開發上……。每個人決定要先著手的重點或許不同，但最重要的是要激勵部門同事，讓他們相信自己有能力反敗為勝。
3. 想辦法讓團隊「贏兩次」
空降主管要如何讓部門同事的態度從觀望或懷疑，轉為信任並且願意追隨自己，總是我到任新工作的第一個挑戰。我會先用一個簡單的原則來克服這個挑戰：想辦法讓團隊「贏兩次」！
為什麼是贏「兩次」？因為在我的經驗中，贏一次可能是運氣好，如果要建立「一定能做到」的自信，讓團隊養成「贏的習慣」，並且擁有對勝利的渴望及達標的企圖心，二連勝是絕對必要的條件。
我剛轉職到Dell（戴爾電腦）時，擔任公共營業本部的本部長，這是一個以公家機關、學院、醫院為客戶的部門，也是Dell中唯一連續八季都虧損的部門。在我之前已經有五位業界老鳥，因為無法扭轉虧損而離職了。這個部門也被其他部門戲稱為「魯蛇軍團」，士氣非常低落。
帶領這樣一個處於低潮的團隊，要怎麼鼓舞士氣，帶領團隊拿下二連勝？：
和每位同事一對一面談
每次30分鐘，包括約聘的員工。每一次的面談都讓我很驚訝，因為有很多人從來都沒有跟高階主管交談過。透過一對一面談，可以讓每位同事和我相互了解彼此，我也能感受到每個人的不滿和焦慮。
在下次的面談中，我會提供上次面談後我思考過的策略主題及建議，也表達我會負責任的態度，消除同仁的疑慮及焦慮，進而建立起互相的信賴。
創造團隊專屬的「儀式」
在帶領DELL公共營業本部的時侯，我特地製作了一個隊旗，讓全體成員放射狀的簽上自己的名字，我們將營業目標寫上去，所有團隊成員都要寫上自己的名字及蓋上鮮紅色的手印，讓整個儀式有血書般的感覺。這樣子的方式可以說非常老派，但是還真的有辦法達到團隊認同的效果，讓士氣低落的團隊開始專注在我們的願景及戰略上，也充份體會到空降主管的決心及親和性。
我到Dell之後的第一季，就拿下了第一勝，帶領團隊達成了業績目標。但即使拿下了失敗八次後的歷史性勝利，我還是沒有太過誇獎部下。第二個季度也如我的預期，創造了超過目標的成績，這樣就拿下「二連勝」了。
過去連續八季都無法達標的公共營業本部，在二連勝之後才真正活了過來，建立了前所未有的信心，從「魯蛇軍團」變成「常勝軍團」，在持續的激勵之下仍然不斷的達標。後來這個部門陸續拿下了高能加速器研究機構（KEK）、日本防衛省的超級大案子，正式成為Dell全球最高績效的團隊之一，許多記錄至今仍未被打破。我也將部門暱稱改為「常笑軍團」，期許部下在勝利的氣氛下持續成長進步。
誰能想到原本完全不被看好，被稱為魯蛇的一群人，竟然能為組織創造這麼高的價值？要讓狀況不佳的團隊變成高績效的常勝軍團，領導者的第一步是讓團隊嚐到勝利的滋味，畢竟，勝利的滋味是會讓人上癮的。
在面對混沌未明的未來，的確有非常多的策略及戰術可以建立一個高績效團隊。但是要建構一個超強團隊，最重要的還是給予信心。「二連勝」所帶來的影響就像是小嬰兒從爬到走的過程，一旦會走兩步了，未來跑步就不會是難事了。
原文網址: https://www.managertoday.com.tw/topic/view/46?sid=55872&ty=1
出自《經理人》
2018年3月30日 星期五
設計思考
原文網址: https://www.managertoday.com.tw/glossary/view/197 出自《經理人》
國際連鎖咖啡星巴克（Starbucks）1971年在西雅圖開設第一間店鋪，創辦人只是一位咖啡豆經銷商，從來沒有想過在40幾年後的今天，成為《財富》雜誌評選出的500大企業。
從星巴克創始以來，最令人印象深刻的就是每位員工對顧客賓至如歸地款待，透過放鬆舒適的用餐環境、客製化的飲料選擇，和顧客建立起如朋友般的情誼，只要你進到星巴克用餐的人，都能感受到回家的溫暖。
但現在時代不一樣了！所有公司都不斷提升自己的服務品質，想要脫穎而出，並不是比賽誰的服務最多、產品最周全，而是誰能真正貼近顧客的心裡，站在使用者角度，量身訂做專屬的服務體驗，才是真正的贏家。
聚焦使用者、換位思考，找出思考的盲點
美國知名設計公司IDEO執行長提姆布朗（Tim Brown）首先提出這套「以人為本」的思考方式，他稱之為「設計思考」。
他整理了設計師的工作流程，發現他們幫助企業經營者發想創新的服務體驗時，有個共通的步驟，不僅能改善產品設計的盲點，還可以帶動客戶營業額成長。
究竟這些設計師是怎麼做到的？他們鼓勵設計師發揮同理心，在設計新的服務之前，你必須先清楚描繪顧客的輪廓，並且針對他們的需求找出解決方案，如此一來，你的服務才能解決顧客的痛點。
善用5個步驟，設計「以人為本」的服務流程
美國史丹佛大學設計學院（Institute of Design at Stanford；The d.school）更詳細地分析設計思考步驟，分為以下5個：
點圖可放大
1.發揮同理心，站在使用者角度思考（Empathize）
在解決所有問題之前，你必須先了解你的TA（Target Audience）！也就是說，你可以藉由訪談、觀察或是參與的方式，確實記錄使用者的體驗或情緒感受，此外你可以拿出便利貼，將你實際聽到使用者說的話或是看見的情境立即寫下來，當作下個流程分析的原始資料。
不過，訪談時切記不要使用引導式問句，多問開放性的問題，再根據使用者的回答繼續往下追問，在每次回答後多問一個「為什麼」，才能幫助你找出使用者真實的感受。
2.清楚定義，確認關鍵問題點（Define）
將蒐集到的資料進行分類之後，善用「動詞」找出這些回答和行為背後的需求（Need），也就是顧客的痛點。
比如說，一位女孩走進餐廳，對著客滿的座位區東張西望，他的需求是什麼？你可能會說：「他需要一張椅子」、「他需要一張桌子」，但這些答案都是名詞；你可以嘗試用動詞來代替，此時他的需求的可能就是「他需要坐下來」、「他需要找個地方休息」。
藉由動詞挖掘使用者需求，你就可以進一步思考幫助他「休息」的方法，不會被原本自己預設的解決方案（椅子、桌子）所侷限。
3.腦力激盪，快速發想解決方案（Ideate）
這個階段就是團隊腦力激盪、發揮創意的時候了！你可以天馬行空、盡情丟出你想到的點子，先不管可行性，也別理會可否達到目標，重點在於根據直覺快速產出新點子，數量越多越好。
此外，所有人都有自由發言的權利，因為任何想法都值得被重視，千萬不能隨意批評別人的創意。
廣泛的拋出大量點子後，下一步才是收斂。你可以訂出「最特別」、「最喜歡」、「最可行」等篩選標準，由團隊成員進行投票，選出2～3個方案製作原型。
4.製作半成品，模擬新服務的流程（Prototype）
在想出新的服務設計之後，你可以製作半成品，幫助你模擬新的服務流程，並且善用半成品進行「人體實驗」，不僅能快速地將想法付諸實踐，還可以立即針對使用者的回饋作修正，善用無數次的小失敗，就可以大大降低未來成本過高的失敗風險！
5.反覆測試，根據使用者回饋做修正（Test）
當你做出原型之後，必須回歸使用者的需求，你可以直接拿著它請使用者試用，看看你們提出來的方案是否真的解決了使用者的問題，藉由他們的回饋找出與使用者之間的落差。
在測試回饋的階段，你會根據使用者的意見進行改良，就像是回到了第一個步驟，反覆循環下去，最終找出真正滿足使用者需求的方案。
擁抱失敗、持續修正，創造最符合使用者需求的服務體驗
在了解設計思考流程之後，讓我們以星巴克的服務流程為例，嘗試運用這套方法找出值得改善的服務接觸點。
首先，將TA設定為男性上班族，你可以訪問正在店內用餐的顧客，也可以直接假扮成一位上班族，在早上八點走進店裡跟著其他顧客一起排隊、點餐，親自體驗整套服務流程，並記錄下你觀察到的事物和心情。
假設團隊一致認為TA的需求是「他想要縮短等待餐點的時間」，此時透過團隊集思廣益、快速創意發想，決定「增加星巴克APP線上點餐功能」，好讓服務人員提前準備餐點，減少顧客空等的時間。而為了要快速完成這項功能讓使用者進行測試，你可以拿出紙和筆，直接畫出新功能的使用介面讓使用者試用，並且協助使用者模擬操作的程序，再詢問他們的建議做後續修正和改良。
就是設計思考這種不怕失敗的精神，才能夠在不斷嘗試的過程中，解決使用者真正的問題，為企業經營者找出改善服務的利基點。
原文網址: https://www.managertoday.com.tw/glossary/view/197
出自《經理人》
國際連鎖咖啡星巴克（Starbucks）1971年在西雅圖開設第一間店鋪，創辦人只是一位咖啡豆經銷商，從來沒有想過在40幾年後的今天，成為《財富》雜誌評選出的500大企業。
從星巴克創始以來，最令人印象深刻的就是每位員工對顧客賓至如歸地款待，透過放鬆舒適的用餐環境、客製化的飲料選擇，和顧客建立起如朋友般的情誼，只要你進到星巴克用餐的人，都能感受到回家的溫暖。
但現在時代不一樣了！所有公司都不斷提升自己的服務品質，想要脫穎而出，並不是比賽誰的服務最多、產品最周全，而是誰能真正貼近顧客的心裡，站在使用者角度，量身訂做專屬的服務體驗，才是真正的贏家。
聚焦使用者、換位思考，找出思考的盲點
美國知名設計公司IDEO執行長提姆布朗（Tim Brown）首先提出這套「以人為本」的思考方式，他稱之為「設計思考」。
他整理了設計師的工作流程，發現他們幫助企業經營者發想創新的服務體驗時，有個共通的步驟，不僅能改善產品設計的盲點，還可以帶動客戶營業額成長。
究竟這些設計師是怎麼做到的？他們鼓勵設計師發揮同理心，在設計新的服務之前，你必須先清楚描繪顧客的輪廓，並且針對他們的需求找出解決方案，如此一來，你的服務才能解決顧客的痛點。
善用5個步驟，設計「以人為本」的服務流程
美國史丹佛大學設計學院（Institute of Design at Stanford；The d.school）更詳細地分析設計思考步驟，分為以下5個：
點圖可放大
1.發揮同理心，站在使用者角度思考（Empathize）
在解決所有問題之前，你必須先了解你的TA（Target Audience）！也就是說，你可以藉由訪談、觀察或是參與的方式，確實記錄使用者的體驗或情緒感受，此外你可以拿出便利貼，將你實際聽到使用者說的話或是看見的情境立即寫下來，當作下個流程分析的原始資料。
不過，訪談時切記不要使用引導式問句，多問開放性的問題，再根據使用者的回答繼續往下追問，在每次回答後多問一個「為什麼」，才能幫助你找出使用者真實的感受。
2.清楚定義，確認關鍵問題點（Define）
將蒐集到的資料進行分類之後，善用「動詞」找出這些回答和行為背後的需求（Need），也就是顧客的痛點。
比如說，一位女孩走進餐廳，對著客滿的座位區東張西望，他的需求是什麼？你可能會說：「他需要一張椅子」、「他需要一張桌子」，但這些答案都是名詞；你可以嘗試用動詞來代替，此時他的需求的可能就是「他需要坐下來」、「他需要找個地方休息」。
藉由動詞挖掘使用者需求，你就可以進一步思考幫助他「休息」的方法，不會被原本自己預設的解決方案（椅子、桌子）所侷限。
3.腦力激盪，快速發想解決方案（Ideate）
這個階段就是團隊腦力激盪、發揮創意的時候了！你可以天馬行空、盡情丟出你想到的點子，先不管可行性，也別理會可否達到目標，重點在於根據直覺快速產出新點子，數量越多越好。
此外，所有人都有自由發言的權利，因為任何想法都值得被重視，千萬不能隨意批評別人的創意。
廣泛的拋出大量點子後，下一步才是收斂。你可以訂出「最特別」、「最喜歡」、「最可行」等篩選標準，由團隊成員進行投票，選出2～3個方案製作原型。
4.製作半成品，模擬新服務的流程（Prototype）
在想出新的服務設計之後，你可以製作半成品，幫助你模擬新的服務流程，並且善用半成品進行「人體實驗」，不僅能快速地將想法付諸實踐，還可以立即針對使用者的回饋作修正，善用無數次的小失敗，就可以大大降低未來成本過高的失敗風險！
5.反覆測試，根據使用者回饋做修正（Test）
當你做出原型之後，必須回歸使用者的需求，你可以直接拿著它請使用者試用，看看你們提出來的方案是否真的解決了使用者的問題，藉由他們的回饋找出與使用者之間的落差。
在測試回饋的階段，你會根據使用者的意見進行改良，就像是回到了第一個步驟，反覆循環下去，最終找出真正滿足使用者需求的方案。
擁抱失敗、持續修正，創造最符合使用者需求的服務體驗
在了解設計思考流程之後，讓我們以星巴克的服務流程為例，嘗試運用這套方法找出值得改善的服務接觸點。
首先，將TA設定為男性上班族，你可以訪問正在店內用餐的顧客，也可以直接假扮成一位上班族，在早上八點走進店裡跟著其他顧客一起排隊、點餐，親自體驗整套服務流程，並記錄下你觀察到的事物和心情。
假設團隊一致認為TA的需求是「他想要縮短等待餐點的時間」，此時透過團隊集思廣益、快速創意發想，決定「增加星巴克APP線上點餐功能」，好讓服務人員提前準備餐點，減少顧客空等的時間。而為了要快速完成這項功能讓使用者進行測試，你可以拿出紙和筆，直接畫出新功能的使用介面讓使用者試用，並且協助使用者模擬操作的程序，再詢問他們的建議做後續修正和改良。
就是設計思考這種不怕失敗的精神，才能夠在不斷嘗試的過程中，解決使用者真正的問題，為企業經營者找出改善服務的利基點。
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出自《經理人》
面試官的 10 個聰明提問，輕鬆辨識出人才
原文網址: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55845 出自《經理人》
當你開始有管理職責，通常也會開始肩負應徵人才的工作。如何透過面試了解應徵者的真實樣貌、是否確實符合公司需要，並非易事。很多人可能會準備一套制式的問答題，但《富比士》網站專欄作家 Liz Ryan 認為，一場好的面試不只是單純的「口試」、「Q&A」，而應該是一個自然而然的對話。面試官應該要讓應徵者能拋出自己的疑問，使雙方有積極的互動，這才能讓你深入了解應徵者。
10 個面試官最好避免的提問
對此，Liz Ryan 列舉了 9 大須避免的面試題，如果這些題目在你的口袋題庫中，建議馬上刪除：
1. 為什麼會想要來這裡工作？
理由：應徵者是根據所長來工作，你怎麼知道他有「很想」到你這裡上班呢？
2. 你認為自己最大的弱點是什麼？
理由：沒有所謂「最大的弱點」。就算有，跟工作或公司也沒有關係。
3. 你認為 5 年後的自己是什麼樣的？
理由：公司有馬上確定要跟員工簽 5 年合約嗎？如果沒有，就不要問這種無聊的問題。
4. 你前一任主管對你的評價如何？
理由：都到了新公司了，還需要認識他的前一任主管嗎？
5. 你會用哪三個詞形容自己？
理由：大家都是成年人了，聊聊更重要的事吧。
6. 你能為我們團隊帶來什麼幫助？
理由：他都還沒加入你們團隊呢，怎麼知道你們團隊目前有什麼或缺什麼呢？
7. 為什麼我們要雇用你？
理由：說不定應徵者心裡想著「誰說要你一定要雇用我？我也有其他選擇啊！」
8. 跟我聊聊你曾經經歷過的挑戰。
理由：不如你跟面試者談談公司目前的挑戰，然後讓他回應，這可能比較實際。
9. 你有多想要這份工作？
理由：這若是回答了又如何？難不成你希望面試者求你嗎？
Liz Ryan 認為，上述這些題目可以看出面試官自大的心理，總是覺得來面試的都很渴望來自己的企業上班，而他所要做的就是從中挑選出最渴求這份工作的人，但這在本質上很荒謬，畢竟你是要看對方的專長而不是因為他很會懇求而決定雇用他。
10 個面試官可參考的提問
她也列舉了面試官可以參考的 10 個題目，希望大家可以因此和面試者聊得愉快，找到合適人才。
1. 到目前為止你對我們公司有什麼了解或想法？
2. 我簡單介紹一下這份工作的工作內容，你認為這些內容和你曾經做過的有相似之處嗎？
3. 我們公司目前正在處理…（說明問題），你對於我們公司今年將面臨的機會或挑戰有什麼想法嗎？
4. 關於這項職位、我們團隊和公司或目前這個行業領域，有沒有你想了解的部分，需要我多作說明的？
5. 一般這個職位一天的工作狀態是…（說明情況），哪個環節你認為最有挑戰性？你會如何面對這些挑戰？
6. 在你乍到公司的第一個月，會接手的最大案子是…（說明情況），你會如何開展？
7. 我想聽聽看你在過去工作中的故事，譬如你最風光的時刻？或者你最喜愛的工作項目是什麼？
8. 現在應徵的這份工作對你的職涯規劃有助益嗎？
9. 你認為在剛進公司的第一個月，最大的工作目標是什麼？
10. 如果你被錄取了，你初步的工作計劃是什麼？
要記住：面試的初衷是展開對話，讓彼此更了解 ，而不是只是照本宣科，注意掌握這個原則，就能有個成熟的面試囉！
原文網址: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55845
出自《經理人》
當你開始有管理職責，通常也會開始肩負應徵人才的工作。如何透過面試了解應徵者的真實樣貌、是否確實符合公司需要，並非易事。很多人可能會準備一套制式的問答題，但《富比士》網站專欄作家 Liz Ryan 認為，一場好的面試不只是單純的「口試」、「Q&A」，而應該是一個自然而然的對話。面試官應該要讓應徵者能拋出自己的疑問，使雙方有積極的互動，這才能讓你深入了解應徵者。
10 個面試官最好避免的提問
對此，Liz Ryan 列舉了 9 大須避免的面試題，如果這些題目在你的口袋題庫中，建議馬上刪除：
1. 為什麼會想要來這裡工作？
理由：應徵者是根據所長來工作，你怎麼知道他有「很想」到你這裡上班呢？
2. 你認為自己最大的弱點是什麼？
理由：沒有所謂「最大的弱點」。就算有，跟工作或公司也沒有關係。
3. 你認為 5 年後的自己是什麼樣的？
理由：公司有馬上確定要跟員工簽 5 年合約嗎？如果沒有，就不要問這種無聊的問題。
4. 你前一任主管對你的評價如何？
理由：都到了新公司了，還需要認識他的前一任主管嗎？
5. 你會用哪三個詞形容自己？
理由：大家都是成年人了，聊聊更重要的事吧。
6. 你能為我們團隊帶來什麼幫助？
理由：他都還沒加入你們團隊呢，怎麼知道你們團隊目前有什麼或缺什麼呢？
7. 為什麼我們要雇用你？
理由：說不定應徵者心裡想著「誰說要你一定要雇用我？我也有其他選擇啊！」
8. 跟我聊聊你曾經經歷過的挑戰。
理由：不如你跟面試者談談公司目前的挑戰，然後讓他回應，這可能比較實際。
9. 你有多想要這份工作？
理由：這若是回答了又如何？難不成你希望面試者求你嗎？
Liz Ryan 認為，上述這些題目可以看出面試官自大的心理，總是覺得來面試的都很渴望來自己的企業上班，而他所要做的就是從中挑選出最渴求這份工作的人，但這在本質上很荒謬，畢竟你是要看對方的專長而不是因為他很會懇求而決定雇用他。
10 個面試官可參考的提問
她也列舉了面試官可以參考的 10 個題目，希望大家可以因此和面試者聊得愉快，找到合適人才。
1. 到目前為止你對我們公司有什麼了解或想法？
2. 我簡單介紹一下這份工作的工作內容，你認為這些內容和你曾經做過的有相似之處嗎？
3. 我們公司目前正在處理…（說明問題），你對於我們公司今年將面臨的機會或挑戰有什麼想法嗎？
4. 關於這項職位、我們團隊和公司或目前這個行業領域，有沒有你想了解的部分，需要我多作說明的？
5. 一般這個職位一天的工作狀態是…（說明情況），哪個環節你認為最有挑戰性？你會如何面對這些挑戰？
6. 在你乍到公司的第一個月，會接手的最大案子是…（說明情況），你會如何開展？
7. 我想聽聽看你在過去工作中的故事，譬如你最風光的時刻？或者你最喜愛的工作項目是什麼？
8. 現在應徵的這份工作對你的職涯規劃有助益嗎？
9. 你認為在剛進公司的第一個月，最大的工作目標是什麼？
10. 如果你被錄取了，你初步的工作計劃是什麼？
要記住：面試的初衷是展開對話，讓彼此更了解 ，而不是只是照本宣科，注意掌握這個原則，就能有個成熟的面試囉！
原文網址: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55845
出自《經理人》
年輕人好難溝通？7種溝通方式
原文網址: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55194
出自《經理人》
千禧世代（Millennials）是當今世界上最重要的族群之一，指的是在1980年代初至2000年代初期間出生的年輕人。他們的魅力、職場能力隱憂及酷愛表現自我的種種特質，早引發上千萬次激烈討論。身為老闆，已不能忽視這股力量，必須學會與千禧世代溝通的秘訣。
職場溝通顧問公司Davis & Company創辦人艾莉森‧戴維斯（Alison Davis），曾多次向公司內專家諮詢如何與千禧世代對話。起初大家認為，千禧世代從出生就沉溺於數位化時代，必須要用嶄新方式跟他們對話，例如善用App、Instagram、Snapchat或電玩遊戲等新時代產物。戴維斯指出，跟千禧世代對話最有效率的方法，其實跟各世代溝通方式並無差別，因為在這個資訊爆炸時代，大家都很重視便利性和真實性，只要遵循以下7個基本準則：
1. 精簡談話內容
員工相當忙碌，連吃飯都只能擠出零碎時間隨便進食，跟他們談事情，要好懂、好消化、能立刻劃掉代辦事項。冗長的對話就像一道大餐，吃不下又耗時。
2. 交談，不要教訓
跟員工談事情要親切，不要擺架子。
3. 增加參與感
「勇於發聲」是千禧世代的強項，他們尤其討厭職場上的獨裁者。主管要懂得增加員工參與感，多「聽」少「說」，並不斷詢問員工想法，才能促成有意義的對話。
4. 視覺勝於聽覺
圖像視覺已是溝通最重要的一環，有調查指出，95%的行銷人士都認為圖像效果最好，舉例而言，有附圖的臉書貼文運算成績絕對比純文字好。跟員工溝通也要如法炮製，別只口頭交代，提供他們圖像將更一目了然。
5. 交辦任務時把焦點放在他們身上
員工常聽老闆交代任務、講得天花亂墜，都在談「公司大方向的遠景」，事實上員工對此比較無感，他們想知道的是這項任務或改變，對其自身的影響，並獲得明確答案，身為團隊一員該如何做事才能發揮影響力。
6. 要提供解決問題的方法
知名建築師理查‧伍爾曼（Richard Saul Wurman）曾說過：「溝通大多建築在給予和接收指令。」主管不用當老師，只要給員工「食譜」，提供解決問題的訣竅即可。
7. 活潑點
玩耍的重點不在於玩了什麼遊戲，而是過程中「享樂」的感受。如果有機會在溝通過程中表現輕鬆、活潑點，為何當個枯燥、呆板的人呢？
原文網址: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55194
出自《經理人》
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